Wahre Innovation bewirkt ein «Wow»

Der Begriff «Innovation» wird reichlich inflationär verwendet. Welche Firma nimmt nicht in Anspruch, innovativ zu sein?

Im Interview erklärt René Cotting, Head of Operations, Innovation and R&D sowie Chairman Technology Ventures von ABB, was wahre Innovation ausmacht und was wirklich innovative Unternehmen auszeichnet.

René Cotting erklärt den «MAD-Faktor»: Innovation scheitert grundsätzlich an der fehlenden Motivation, falschen Aufstellung/Ausrichtung und an der nicht existenten Nachfrage (Demand). © ABB


Ist eine Innovation schlicht eine Invention, die im Markt Erfolg hat?
Eine zu Markterfolg führende Erfindung ist tatsächlich ein entscheidendes Merkmal, um von einer Innovation zu sprechen. Eine Invention alleine, die schlicht niemand kauft, ist noch keine Innovation. Von einer erfolgreichen Innovation spreche ich erst, wenn es nebst dem Markterfolg und der Neuigkeit zusätzlich einen «Wow-Effekt» auslöst, also grosse Begeisterung wecken kann. Das führt zu weiteren Geschäften und stärkt die Kundenbindung. Wir setzen gerade auch mit Innovationen rund um die ABB FIA Formel E Meisterschaft auf diesen positiven Effekt.

Innovativ sind heute – zumindest in ihrer Selbstbeschreibung – eigentlich alle Firmen. Was zeichnet Ihrer Meinung nach ein wirklich innovatives Unternehmen aus?
Die meisten vermeintlichen Innovationen sind eigentlich inkrementelle Verbesserungen, Adaptionen am Design oder funktionale Erweiterungen. Tatsächliche Innovationen bedienen neue Bedürfnisse der Kunden zu einem passenden Preis – oder sie schaffen neue Marktbedürfnisse. Dabei schaffen sie einen ‚Pull-Effekt‘ vom Kunden her und heben sich von der Konkurrenz entscheidend ab.

Intern muss die Firma bereit sein, dafür ‚heilige Kühe‘ zu schlachten, auch wenn sie noch leidlich Milch geben. Entscheidend ist, welche Lösung den „Job“ des Kunden besser verrichtet, seine Bedürfnisse beispielsweise nach Schnelligkeit, Genauigkeit oder Effizienz besser decken kann – und dies zu einem guten Preis. Hierzu braucht es immer eine gewisse Risikobereitschaft und eine Akzeptanz des Scheiterns. Nur mit einer Vollkasko-Sicherheitsmentalität kommt keine Innovation zustande.

Reicht es, kreative Entwickler zu haben und ihnen Freiräume und Ressourcen für ihre Gestaltungskraft zu geben?
Die Erfinder im stillen Kämmerlein wird es immer geben und das ist auch gut so. Aber bei hoch komplexen Themen, wie bei industriellen Innovationen, müssen wir unser Augenmerk verstärkt auf die Zusammenstellung und das Führen der Entwicklungsteams richten. Es gibt immer Aspekte, die andere Personen viel besser verstehen. Und Fähigkeiten, die andere einbringen können. Dafür müssen wir Zugriff auf die besten Leute der Welt haben. Wichtig ist dann die disziplinierte, dennoch möglichst agile und schnelle Umsetzung. Dafür braucht es Gestaltungsfreiräume und Entscheidungsfreude, um Prioritäten zu setzen.

Woran scheitert Innovation? So manche eigentlich einleuchtende gute Idee wird nicht erfolgreich umgesetzt.
Manchmal ist der Markt noch nicht bereit. Die – vermeintliche – Innovation entspricht noch nicht dem Kundenbedürfnis, kostet zu viel, bleibt unausgereift oder der Kunde will sich nicht in Abhängigkeit eines einzelnen Anbieters begeben. So braucht es bisweilen einen langen Atem. Da kann im Business der Quartalsdruck, gute Zahlen abzuliefern, intern hinderlich wirken, wenn langfristige Innovationsprojekte zugunsten rascher Verbesserungen bestehender Produkte zurückgestellt oder die Marketinganstrengungen minimiert werden.

Verändert sich der Innovationsprozess auch in der Industrie mit der gegenwärtigen umfassenden Digitalisierung?
Ja. Durch sie erhalten wir schneller mehr und bessere Daten als Grundlage für unsere Entscheidungen. Beispielsweise zu den konkreten Kundenbedürfnissen. Oder im Follow-up bei Prototypen und Erstinstallationen für kürzere und schnellere Feedbackzyklen. Wir haben entsprechend unseren Innovationsprozess angepasst, agile Technologie- und Produktentwicklungsprozesse eingeführt und den Knowledge-Management-Ansatz erweitert.

Können Sie das Innovations-Ökosystem bei ABB beschreiben – und wie es sich in jüngster Zeit verändert hat?
Eine robuste und zukunftsorientierte Forschung & Entwicklung bildet die Grundlage. Die wird bei ABB in etwa 50 Standorten rund um den Globus von rund 9000 Forschern und Entwicklern gelegt. Dafür investiert ABB um die 1,5 Milliarden US-Dollar jährlich. Wir legen einen grossen Wert auf die Zusammenarbeit mit Kunden mittels Co-Innovation-Ansätzen, mit Universitäten, Lieferanten und Start-ups. Aber auch auf jene mit industriellen Partnern wie etwa mit Microsoft für ABB Ability.

Wie wichtig ist denn für ABB diese Zusammenarbeit mit externen Akteuren, etwa Start-ups?
Die ist von grosser Bedeutung für uns. Sie bringt neue Sichtweisen ein, erlaubt uns aber auch eine Absicherung gegen Risiken. ABB muss nicht alles selbst erfinden und entwickeln. Es kann sich lohnen, auf extern Erprobtes zurückzugreifen. Wobei es sich im Fall der Start-ups um eine gegenseitige Bereicherung handelt. So haben wir in unserem Konzernforschungszentrum in Schweden 2016 den Technologie-Inkubator SynerLeap gegründet – um den Innovationszyklus zu verkürzen, indem Start-ups mit der Forschungsinfrastruktur und der Expertise von ABB zusammengebracht werden.

Dann ist die Kooperation mit diesen agilen Kleinunternehmen in Sachen Innovation also der Königsweg für einen Grosskonzern wie ABB?
Nein, keineswegs nur. Es braucht auch die Koordination mit anderen Grössen in der jeweiligen Branche für etwas, das für Laien nicht zwingend mit Innovation assoziiert wird: Standardisierung beziehungsweise Normierung. Beispielsweise die Norm IEC 61850 als allgemeines Übertragungsprotokoll für die Schutz- und Leittechnik. Oder OPC UA; ein Kommunikationsprotokoll für den automatisierten Informationsaustausch zwischen Endgeräten. Oft geben erst verbindliche, robuste Standards den Kunden die Sicherheit, sich auf innovative Produkte einzulassen.

 

René Cotting, Head of Operations, Innovation and R&D von ABB. © ABB

Zur Person
Mit dem Jahrgang 1970 wuchs René Cotting im Sensebezirk im Kanton Freiburg auf und absolvierte ein Studium in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Fribourg, das er mit einer Dissertation abschloss. Er arbeitet seit 1995 für ABB und war von 2013 bis Mai 2017 Finanzchef von ABB Schweiz. Per März 2017 wurde der dreifache Familienvater zum Head of Operations, Innovation and R&D sowie zum Vorsitzenden der ABB Technology Ventures ernannt.

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Über den Autor

Felix Fischer

Ich verdiene meine Brötchen und das Katzenfutter für meine flauschige Mitbewohnerin seit 2009 in der Kommunikation von ABB Schweiz. Als Koordinator für Mitarbeitenden- und Kundenmagazin sowie Intranet habe ich über die Jahre Einblicke in so gut wie alle Standorte, Sparten und Systeme unseres vielfältigen Unternehmens gewonnen. Ursprünglich Soziologe, bin ich im ABB-Technologieuniversum ein vergleichsweise seltenes Tierchen auf einem evolutionären Seitenast. Doch mit der Zeit habe ich mir angewöhnt, dass ein Hertz nicht zwingend ein falsch geschriebenes Organ ist – oder gelernt, was Erregersysteme für die Potenz eines Kraftwerks leisten.
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